TO DO List виробника у посткарантинний період

08 липня 2020
83

Посткарантинний період для виробничих компаній – це низька завантаженість виробничих потужностей, ненормований чи неповний робочий тиждень, відсутність повноцінного навантаження на весь наявний штат, а ще – переосмислення своїх бізнес-цілей, побудова нової моделі функціонування та створення нових продуктів. Для багатьох це короткий перепочинок перед важким марафоном. Як виробничим компаніям організувати роботу в період низької завантаженості й відновлення роботи після карантину? Ділимось практичними порадами від Богдана Мазуркевича, експерта з впровадження ощадливого мислення.

ПОЗБУДЬТЕСЬ ВІДРЯДНОЇ ФОРМИ ОПЛАТИ ПРАЦІ

Відрядна форма оплати праці віджила своє, і прогресивні виробничі компанії вже давно її не використовують. І недарма. При такій формі оплати праці керівникам дуже комфортно перекладати всю відповідальність за результат роботи на працівників. У такому випадку працівник самостійно диктує, що йому вигідно робити, а що – ні, приховує дефекти на своїх чи попередніх операціях (інакше йому не заплатять), їхні персональні інтереси домінують над інтересами компанії. У такому випадку ви на пів шляху до перевиробництва та великих складських запасів готової продукції. При такій формі оплати праці практично нереально залучити працівників до реалізації проектів з усунення виробничих втрат та неефективностей, адже вони бояться, що не встигатимуть виконувати свою роботу та не отримають своїх зарплат.

Треба, щоб на заміну прийшла добре продумана, прозора та зрозуміла погодинна чи бонусна система. Адже не лише кількість продукції на першому місці в мотиваційній схемі. У таких умовах працівник має заробити не меншу суму ніж при відрядній формі оплати, виконуючи певні умови чи завдання компанії. Управлінському колективу варто попрацювати над такою системою та скласти план покрокового переходу.

Це вам не підходить та зробити неможливо? Одна українська компанія перед впровадженням бонусної оплати праці мала 80% плинності кадрів та рівень зарплати 30% від середньоєвропейської. Впровадивши погодинну бонусну систему, за два роки вони змогли досягнути 3% плинності кадрів та отримати рівень зарплати 80% від середньоєвропейської. У цій компанії працює близько 250 людей, а обсяг та асортимент виробленої продукції збільшився в рази.

ПРОСТАНДАРТИЗУЙТЕ ВСЮ СВОЮ РОБОТУ

Подумайте про стандартизацію роботи – ми стоїмо на конкретному робочому місці (чи елементі виробничого процесу) та, міряючи хронометраж, оптимізуємо його на предмет усунення втрат і всіх непродуктивних дій. Досягнувши покращень та високої продуктивності цього робочого місця, цей стан слід задокументувати та зафіксувати стандартом, щоб не скочуватись до попереднього стану. А далі саме цей стандарт ми й будемо використовувати для побудови потоку створення цінності.

Дуже важливо донести створені стандарти роботи до кожного, хто працює на конкретному робочому місці. Ідеально, коли працівник має можливість (технічними чи іншими засобами) самостійно оцінити дотримання стандарту, а отже зрозуміти темп роботи. Також стандартизація роботи є надзвичайно важлива для переходу до погодинної чи бонусної форми оплати праці. До того ж, ви отримаєте чудовий навчальний матеріал для нових працівників, а головне – вони швидко опанують цей стандарт та працюватимуть за ним.

ЗМЕНШТЕ СВІЙ РІВЕНЬ ЗАПАСІВ

Ми зберігаємо на складі все, чого може забажати (і не забажати) душа потенційного Клієнта – наповнюємо склади нікому не потрібною продукцією, зберігаємо на виробництві масу незавершеної продукції, напівфабрикати. Але що робити з цим усім?

Наведу приклад однієї компанії: її оборот за місяць – 8 млн гривень, середній залишок на складі – 47 млн гривень, а вартість незавершеного виробництва – 15 млн гривень. А тепер увага: “мертвий” залишок, який не продається понад рік, – 17 млн гривень! Як вам таке вкладення у бізнес? На складі зберігається практично більше, ніж піврічний запас продукції.

Ви замислювались, скільки додаткових ресурсів у нас вимагає “управління” запасами? Це і комп’ютерні системи, й додаткові працівники складу та вантажники, техніка для переміщення, постійні інвентаризації… Щоб такого не траплялось, пріоритетом повинно стати не “набивання” складів, а принцип JUST IN TIME (виготовлення на потребу Клієнта). Якщо ви будете виготовляти “за потребою”, у вас ніколи не виникне питання оптимізації втрат (у цьому випадку запасів).

ПОПРАЦЮЙТЕ НАД ОПТИМІЗАЦІЄЮ СВОЇХ ПРОЦЕСІВ

Для оптимізації своїх процесів існує чудовий інструмент, який має назву “Картування потоку створення цінності”. Він надзвичайно ефективний, але його дуже погано застосовують на українських виробництвах. Чому? По-перше, тому що банально порушують методологію, яка говорить, що не можна нічого покращувати на етапі фіксації поточного стану. По-друге, всі бояться надати правдиві дані (“Невже у нас так все погано? Не може такого бути, ми щось не знаємо, а ну переміряй і надай кращу інформацію!). По-третє, всі чекають, що хтось за них має реалізувати план покращень, та не контролюють його впровадження. По-четверте – не фіксують покращений стандарт ані в нормах, ані в інструкціях та не впроваджують вимірювання покращеного процесу.

Якщо компанія бажає покращень та успішності – вимірювати та картувати процес мають працівники підприємства. Під час картування ви мусите “пережити” цей поганий процес та, оцінивши всі свої можливості, маєте самі запропонувати, як ці процеси можна покращити.

УКРУПНІТЬ ВИРОБНИЧІ ПІДРОЗДІЛИ

Часто наші підприємства “дробляться” на цехи та підрозділи за принципом технологічної ідентичності. Тобто, є окрема технологія – створюється окремий цех, зі своїм керівником. Зазвичай це стає перешкодою під час впровадження ощадливого виробництва. Сучасні вимоги швидкого реагування та гнучкості просто не можуть подолати бар’єри, які створюються окремими цехами.

Наприклад. Заготівельний цех виготовляє з вхідних матеріалів напівфабрикати. Цех попереднього складання щось складає з цих півфабрикатів, роблячи більші функціонально-складальні одиниці. Далі фарбувальний цех покриває ці одиниці фарбою, роблячи майже завершену роботу. Й нарешті складальний цех довершує весь процес і ми отримуємо фінальний готовий виріб. Логічно? Звісно. А тепер подивіться: кожному окремому підрозділу потрібно “накидати” план, завантажити потрібно повний робочий день (вони ж не будуть працювати по пів дня). Для цього всі півфабрикати лежать в цеху до кінця дня і беруться наступним цехом аж вранці наступного дня. Тобто, чотири цехи – це чотири дні життя напівфабрикатів на заводі.

Але з точки зору конкретного виробу, кожен виріб обробляється в цеху лічені хвилини – максимум годину. Тобто виріб, передавши його оперативно по технологічному процесу, можна створити та покласти на склад у той же день! Так чому цей виріб живе на виробництві аж чотири дні? Кошти за матеріали сплачено, за роботу, амортизацію, податки – також, а товар лягає якорем на складі, а тим часом ми кажемо, що нам не вистачає оборотних коштів. З такою роздрібленою організацією виробничої структури інакше бути не може.

Все зникає, коли ви створюєте один єдиний цех з випуску певного продукту та ще й в одному приміщенні з мінімальною кількістю переміщень.

ПЕРЕНАЛАШТУЙТЕ ОРГАНІЗАЦІЮ ВАШОГО ВИРОБНИЦТВА НА РОБОТУ В ПОТОЦІ

З дуже розгалуженою структурою виробництва, організувати “виробництво в потоці” практично неможливо. Виробництво в потоці передбачає якнайшвидше випускати кожну конкретну одиницю продукції. Навіть коли у вас з певних причин є потреба у партійності, то в межах цієї партії продукція повинна переміщатись максимально поштучно (де це можливо). Якщо це можливо лише на двох дільницях – зробіть, якщо на трьох – ще краще.

Переваги від впровадження потоків дуже вагомі. Це швидка реакція на проблеми з якістю, оптимальна собівартість, мінімум різноманітних втрат та ресурсів на виробництво, ви стаєте гнучкішими та оперативнішими, й у вас вивільняється більше оборотних коштів.

Уявіть собі ситуацію: приходить до вас клієнт та хоче негайно купити якийсь виріб. Замість того, щоб говорити “Гроші давай зараз, а виріб забери через чотири робочих дні, я саме так працюю”, ви частуєте його кавою, проводите екскурсію вашим гарно організованим виробництвом, а потім говорите: “Підганяй машину, ми зараз завантажимо - вже все виготовили”. У клієнта позитивний шок, і він ще довго буде вас рекомендувати іншим.

ЗНАЙДІТЬ ВТРАТИ ТА УСУНЬТЕ ЇХ

Навчіть своїх працівників бачити виробничі втрати – перевиробництво, очікування, запаси, зайве транспортування, зайву обробку, зайві переміщення працівників, брак та нехтування ідеями працівників щодо вдосконалення виробничого процесу. Лише коли всі 100% працівників розумітимуть, де ви втрачаєте гроші, й будуть залучені у роботу над удосконаленням виробничих процесів, у вашого виробництва є майбутнє, адже ви точно будете конкурентоспроможними.

Сусідство з країнами Європейського Союзу відкриває можливість українським виробникам стати частиною цього великого європейського ринку та зайняти свою нішу. Саме гарно налаштовані виробничі процеси, відсутність втрат, залучені працівники, гнучка робота виробництва є необхідними умовами для експорту до цих країн.

Рекомендації записані під час спецпроекту “Управління виробничою компанією в часи коронакризи”, що відбувається у рамках ініціативи Європейського Союзу EU4Business за підтримки ЄБРР. Відеозаписи всіх онлайн-зустрічей ви можете переглянути за лінком - https://bit.ly/bisc-sp-wb

Автор ілюстрації: slidesgo / Freepik