Нова роль Лідера

07 липня 2020
272

Майбутнє українських компаній залежить не тільки від платоспроможності покупців, а й від того, ЩО Лідери робитимуть і ЯК комунікуватимуть у кризу. Ділимось порадами Наталії Каді, експертки з нейроменеджменту та коуча з розвитку лідерства.

У нових реаліях роботи Лідер стає:

1) дизайнером ЗМІН. Ми, як Лідери, маємо задати собі запитання: “Як я можу здизайнувати те, що відбувається, в зрозумілу для моїх людей, моєї компанії, мого виробництва форму? Як я можу створити новий контекст бізнесу, нові умови роботи, нові умови комунікації, нові HR політики, що будуть зрозумілі для людей, які працюють зі мною в команді?”

2) архітектором ПІДТРИМКИ. Лідер стає тим, хто з одного боку надає підтримку, а з іншого – створює контекст в компанії, через який люди вчаться та вміють підтримувати один одного.

3) провідником ДОВІРИ. Найбільше у стані стресу та страху ми потребуємо когось, з ким ми можемо це розділити, кому можемо довіритись і просити про допомогу. І що ми втратили, коли пішли у віддалений режим роботи? Ми втратили відчуття, енергію один одного - як ми бачимо настрій, як усвідомлюємо реакцію на те, що ми говоримо. У нас відбулася нестача довіри. А довіра є визначальною в тому, як ваші люди будуть залучені у цей складний етап виходу з кризи та епідемії.

Designed by slidesgo / Freepik

Задача Лідера в нових реаліях – це зберегти, дати безпеку людям. Фізичну та емоційну. Хвороба ОДНІЄЇ людини – зупинка ВСЬОГО виробництва. Наше з вами, як Лідерів, сьогодні завдання: попри те, наскільки люди усвідомлюють чи не усвідомлюють ризики, попіклуватись про людей, їхню безпеку та безпеку на виробництві.

Що нам треба зробити прямо зараз, коли відбувається поступове повернення з режиму карантину? Для фізичної безпеки працівників:

- Переконайтесь, що у компанії чи на виробництві працюють виключно ті, чия робота не може бути виконана онлайн. Підготуйте списки таких людей і перевірте, чи точно ця людина не може продовжувати працювати віддалено.

- Передбачте, як люди добираються на роботу. Тому що шлях на роботу і з роботи також має величезний ризик. Як ми знаємо, що вони безпечно добираються на роботу?

- Як ви дізнаєтесь у випадку, якщо хтось захворів? Який наш план дій, і чи взагалі існує інструкція, як діяти?

- Наскільки зручно організовано простір, де люди зможуть антисептиком обробити руки, отримати рукавички та маски?

- Як організовано простір, де одночасно працює кілька працівників? Люди продовжують користуватися своїм багаторазовим посудом і залишати його на кухні? Працівники сьогодні також обідають разом, тому що вони скучили за таким неформальним спілкуванням, і вони використовують обідню перерву як можливість зустрітися й поговорити. Наше з вами завдання – контролювати через відповідну комунікацію та унеможливлювати таке спілкування, піклуючись про фізичне здоров’я людей.

- Чи є в нашій компанії працівники, які мають потенційно високий ризик захворювання? Чи можуть вони працювати дистанційно? Як мінімізувати їхні контакти з іншими, якщо вони таки мають виходити на роботу?


Наступна важлива річ – емоційна безпека працівників. Ми маємо збудувати комунікаційний план, щоб забезпечити контекст, в якому люди отримують відповіді на запитання, які їх хвилюють. Для емоційної безпеки:

- Формалізуйте і стандартизуйте нові операційні процедури, що гарантують безпеку персоналу, та комунікуйте про них постійно. Адже відсутність системної комунікації від Лідера сьогодні – це смерть залученості й мотивації ваших працівників.

- Затвердіть комунікаційний план на цей перехідний період: як ви комунікуєте про новини; як часто і наскільки системно комунікуєте; як ви комунікуєте про “погані новини”; хто або що є джерелом правдивої інформації; як працівники дізнаються про зміни; як ви забезпечили можливість двосторонньої комунікації з працівниками.

- Якщо раніше комунікувати про важливі новини можна було раз на місяць, то сьогодні я раджу зробити таку комунікацію системною, двічі на тиждень – на початку тижня і в кінці.

- Комунікація на кшталт того, що “коли щось буде відомо – ми повідомимо”, не працює та ще більше нарощує відчуття стресу й невизначеності. Тому системність, чітко закріплені дати, – є визначальним фактором комунікаційної політики. Якщо я, принаймні, знаю, що двічі на тиждень, у понеділок та п’ятницю, мій керівник збере нас і повідомить про те, де були, що робили, куди далі рухаємось, що вдалося, над чим ще працюємо, це заспокоює.

- Як ми комунікуємо “погані новини”? Найгірше, що ми можемо зробити, – це їх до останнього приховувати, а потім говорити: “Ми зробили що могли, але в нас не вийшло”. Це не летальний випадок в лікарні, коли найгірші новини повідомляють в кінці. Наше завдання – збудувати довіру з командою. Це про чесність і прозорість комунікацій.

- Як працівники дізнаються про зміни? Хтось прибіг на виробництво і їм щось сказав? Чи є системна комунікація, де вони мають можливість поставити запитання і сказати про свої страхи чи упередження?

- Чи забезпечили ми “майданчик”, де маємо можливість почути, що болить нашим працівникам, які їхні найбільші страхи, де вони відчувають найбільшу загрозу?

- Задача комунікаційної політики – від занепокоєння і тривоги, перемкнути увагу, емоційний стан співробітника на те, на чому вони мають бути сфокусовані для забезпечення виживання компанії та переходу в нову реальність.

Надважливо те, що ми проживаємо зараз як Лідери, надважливо, які уроки лідерства ми виносимо для себе, надважливо спостерігати, як – з легкістю чи складно, але ми змінюємось і вмонтовуємось в нову реальність. Коли все закінчиться або знову зміниться, насправді важливим буде лише те, як ми ставились у цей період до себе, своєї КОМАНДИ, КЛІЄНТІВ та ПАРТНЕРІВ.

Рекомендації записані під час спецпроекту “Управління виробничою компанією в часи коронакризи”, що відбувається у рамках ініціативи Європейського Союзу EU4Business за підтримки ЄБРР. Відеозаписи всіх онлайн-зустрічей ви можете переглянути за лінком - https://bit.ly/bisc-sp-wb

Автор ілюстрації: slidesgo / Freepik