Як скоротити тривалість виробничого циклу

25 грудня 2020
169

Як скоротити термін виготовлення замовлення, зменшити незавершене виробництво та запаси? Як виховати лін-менеджера для своєї компанії? Про це ми спілкувалися з Богданом Мазуркевичем, експертом із впровадження lean-менеджменту.


- Богдане, розкажіть, як зазвичай відбувається процес скорочення терміну виготовлення, зменшення обсягу незавершеного виробництва, запасів, рівня браку? Внаслідок чого?

- Запаси - це дуже велике гальмо, яке стримує нас і не дає нам бути прибутковими. Налагодження виробництва у потоці дозволить їх уникнути. Воно якраз і полягає в тому, що коли ми беремо матеріал в роботу, ми вже його не відпускаємо з рук. Тобто це таке так зване поняття “взяти в один дотик” - я взяв деталь чи якусь роботу, отже я її маю її завершити, не можна її відкласти, перекласти чи зберігати (бо це якраз незавершене виробництво). І тому принцип потоку - він якраз автоматично зменшує те, що залишається між операціями. Якщо до потокового виробництва додати витягуюче виробництво, коли я все роблю на потребу наступної дільниці чи наступного процесу, то це автоматично зменшує обсяги вашого незавершеного виробництва.

Зменшення незавершеного виробництва дуже важливе не тільки з економічної точки зору, коли воно паралізує ваші оборотні кошти, вам доводиться робити закупівлю матеріалів, платити банку або щось інше - це вже побічний ефект. Найголовніше - це те, що незавершене виробництво у вас забирає багато місця. От в мене є приклад однієї компанії, яку я відвідував, - у них гігантський цех на тисячу метрів квадратних, є чотири операції, чути, що гудуть верстати, а за напівфабрикатами нічого не видно і нічого незрозуміло. Я сказав: “Хлопці, у вас “заштовхуюче” виробництво. Давайте пригальмуйте, зупиніть вхідний процес, який у вас заштовхує все”. Як тільки вони це зробили, у них почала з’являтися вільна площа, і у них виникла потреба згруповувати разом верстати. Тобто вони пішли шляхом зменшення. І коли вони побачили перший результат, то зрозуміли, що треба почати переміщувати обладнання між цехами так, щоб сконцентрували процес в одному цеху. Це їм дало економію площі та економію робочого часу. Отже, потік і витягуюче виробництво - це ті два інструменти в ощадливому виробництві, які допомагають зробити операції з мінімальними запасами.

- Ось власники, керівники та їх команди прочитали це та зрозуміли, що їм треба дізнатися більше про потік і витягуюче виробництво. А що вони можуть зробити вже завтра?

- Я рекомендую всім прочитати книжку Джона Шука “Вміння бачити бізнес-процеси: створення цінності та зменшення втрат”, а далі взяти будь-який виріб і спробувати його прокартувати. Повірте, результати вас здивують...

- А що таке “прокартувати виріб”? Який саме виріб?

- Є три категорії продукції - група А, група В, група С. Ось картувати спочатку товари групи С не треба, бо це продукція повторюється дуже рідко, у цих продуктів висока маржа і ви фактично покриваєте втрати за рахунок клієнта.

Найкраще братися за групу А. Це ваше бюджетоутворювальне виробництво. Тобто те, що у вас виробляється дуже часто, воно постійно повторюється, там маленька маржа, але, через кількість такої продукції, ви заробляєте багато. Я рекомендую взяти, до прикладу, якийсь ваш виріб групи А і прямо з моменту створення потреби у клієнта придбати продукт, пройти крок за кроком по кожній операції й прописати: час очікування, час роботи, що, де, які саме нюанси виникають. До прикладу, в одного мого клієнта виготовлення продукції триває приблизно три години. Тобто у нього всі операції (з першої до останньої) можуть займати всього три години. Але коли ми прокартували процес, то вийшло, що вони виготовляють цей продукт не три години, а цілий тиждень. Відповідно якщо від того тижня ви відмінусуєте три години, а решта часу (6 днів та 5 годин) - це ваше очікування, те, як оцей виріб в якійсь певній формі напівфабриката лежить на виробництві та чекає наступних операцій. Як результат, стала очевидною та втрата, яку треба забирати повністю. Саме тому я рекомендую картувати процеси - відразу відкриваються очі на багато речей і втрат.

- А на основі чого можна зрозуміти, що тривалість цієї операції - нормальна або ненормальна? Базуючись на чому?

- Власне це другий елемент. Якщо ви картуєте потік створення цінності й у вас процес перетворення матеріалу в готову продукцію проходить певну послідовність з якихось процесів чи операцій, то на етапі картування ви не заглиблюєтеся в оті процеси. Наприклад, обробка виробу триває стільки-то часу, ви це зафіксували й шукаєте лише міжопераційні втрати (де воно зависає, затримується, чому так відбувається).

Але якщо вам потрібно облікувати кожен процес, то існує хороший інструмент - стандартна робота. Цей інструмент про те, як виконувати роботу найкращим чином і щоб кожен міг її зробити й повторити. Наприклад, ви приходите на конкретне робоче місце, на випуск конкретного елемента чи деталі, яку ви виготовляєте, і далі повністю дивитесь, що робить оператор у цей момент, фіксуєте це у відео. У цьому випадку шукаються втрати в процесі - втрати, які виникають на робочому місці. І потім, коли ви це відео розбираєте на складові, виділяєте чітко тільки ті елементи, які створюють цінність для клієнта, додаєте час, що витрачається на “цінні” процеси та отримуєте свій ідеальний час. Не цінні процеси - це ваші втрати. Далі ви починаєте ті втрати усувати, зменшуючи таким чином час всієї операції. Ось ви зробили запис, зробили аналіз, визначили, які втрати мають, поки що, місце бути й ми не можемо їх забрати (підкреслю, “поки що”) і створюєте стандарт: “виготовлення одиниці на цьому робочому місці має тривати стільки”. Якщо у вас є дві бригади, які випускають однакову продукцію, вони повинні працювати по одному стандарту, тому це й називається “стандартна робота”.

Богдан Мазуркевич, експерт із впровадження ощадливого виробництва

- В Україні все популярніше говорити про ефективність, ощадливе виробництво, лін-менеджмент, кайдзен, теорію обмежень (ТОС). Проте дуже багато компаній “стартують” впроваджувати, але не досягають довготривалих результатів або ж зупиняються та відкочуються назад. На вашу думку, що є визначальним, щоб зробити цей процес впровадження безповоротним, стійким і сталим?

- По-перше, почнемо з того, що нічого не відбудеться в компанії, поки не буде залізної волі й бажання власника чи першого керівника компанії. Він повинен диктувати ці зміни. Якщо є керівник, який знає, що треба щось міняти, тоді він буде спонукати інших і буде цим займатися. Якщо ж цей керівник буде пасивний, то в більшості випадків у вас нічого не вийде.

Другий такий момент - брак знань. Наприклад, ми прочитали і дізнались про інструмент OEE і відразу: “О, давайте будемо тепер міряти OEE”. Але вимірювання саме по собі не дасть ефекту компанії в цілому. Бо успіх йде із синергії оцих інструментів ощадливого виробництва, які один одного підсилюють. Взявши якийсь локальний інструмент, вам навряд чи вдасться досягти цілі.

Або у вас йде перетворення - одне вдалося, друге вдалося, а приходить якесь складніше завдання - і ви відразу “Ой, ну не наше це, ну не вдасться нам воно” й починаєте вмикати задню. Як правило, як тільки щось одне упускаєте, не робите - ви далі не можете рухатися, і навіть можете втратити те, що ви досягли.

Коли ви щось удосконалюєте, то має бути такий механізм, фіксатор, щоб ви не скочувалися - піднімаєте важкий камінь, котите його догори, - підперли, підкотили догори, підперли. Оце є стандарти. Стандартизація дуже важлива для ощадливого виробництва, адже це той фіксатор, який не дає вам повернутися в попередній стан. Наприклад, ви впроваджуєте 5S. Впровадила компанія 5S, навели порядок за всіма правилами на робочих місцях, оформили стенди з інструментами, поприбирали - все гарно, все як має бути. Що є цим фіксуючим інструментом? Аудитор... Аудитор з 5S, який регулярно приходить, дивиться, звертає увагу на недоліки, щоб ви потім все виправили й привели до порядку. Як тільки ви знімаєте оцей фіксатор, у вигляді аудитів, то камінь котиться вниз і все вертається назад.

- Кажуть, що найбільш частою помилкою або провалом є те, що, наприклад, консультант щось підказав, порекомендував, зробив дорожню карту, але по факту нема кому цим займатися, тому що власник, будемо чесно говорити, займається передусім продажами, бізнес-завалами, розвитком, стратегією і не завжди може контролювати всі процеси чи бути залученим до тих аудитів, про які ви говорите. Нам обов’язково потрібен лін-менеджер всередині компанії? Де його взяти?

- Звісно, якщо ми впроваджуємо ощадливе виробництво, то мусить бути хтось, хто цим займається, моніторить показники й результати, впроваджує та покращує. Зазвичай це залежить від обсягів компанії та її масштабів. Якщо ми візьмемо маленьку компанію, в якій працює до 100 чоловік, то звісно, виділяти якусь окрему людину, щоб та займалась виключно ощадливим виробництвом - недоцільно. Швидше всього, ви оберете когось, для кого ці обов’язки стануть додатковим навантаженням до їхньої посади. Таким чином ми впроваджуємо це делегуванням. Наприклад, у вас є хтось, хто керує загальним процесом впровадження ощадливого виробництва, а також є ті працівники, переважно менеджери нижчого рівня, які очолюють процес впровадження якогось певного інструменту. Ця людина береться за впровадження і розуміє, що ми знімаємо, наприклад на 10-15%, з нього основне навантаження і в нього з’являється час проаналізувати, поспілкуватися з командою, зробити лін-проект, навчитися і вчити інших. Якщо ж компанія велика, то є сенс наймати, або ж виховувати своїх лін-менеджерів, які займалися б виключно впровадженням ощадливого виробництва у компанії.

Які можна поставити KPI лін-менеджеру? У чому полягає його робота? Його робота полягає не в тому, щоб він вів власноруч якісь проекти. Головна, ключова задача - це донесення знань. Тобто він повинен проводити максимально можливу кількість навчань і має доносити до кожного працівника, який приходить на виробництво, ці знання. Отже, перший KPI - це кількість навченого персоналу. Другий показник - це кількість успішно запущених проектів.

- А як будувати мотивацію лін-команди, які мають бути цілі, показники, зони відповідальності? А як же там директор з виробництва, головний інженер, всі інші, на кого будуть делегуватися ці лін-проекти? Яка мотивація цих людей?

- Мотивацій є дві - фінансова та нефінансова. Мотивація фінансова - це коли я за виконання певних KPI отримав якусь грошову винагороду (бонус). Наприклад, у компанії 5S є обов’язковим для виконання і є на кожному робочому місці. Ви поставили ціль - щоб рівень 5S, за результатами аудитів, мав бути не меншим ніж 80%. Якщо у вас цей рівень 80 і більше - ви маєте право отримати грошову мотивацію, коли у вас цей показник менший - тоді вам цей бонус не виплачують взагалі або частково, в залежності від того, наскільки він менший, ніж поставлена ціль. Щодо негрошової мотивації, то ви можете організувати змагання між підрозділами. Наприклад, найкращий підрозділ, з найвищою оцінкою, найкращим результатом - отримує якийсь приз на всю команду чи кубок і ви таку команду нагороджуєте привселюдно. Відразу у людей з’являється інтерес і бажання позмагатися і показати, що саме його цех, його команда - найкращі.

- Директор з виробництва та головний інженер - які в них можуть бути KPI?

- Тут трошки складніше питання. Наприклад, у директора з виробництва це може бути та сама ефективність, яка отими інструментами ощадливого виробництва піднімається. Там вже трошки комбінуються такі фінансові показники з активностями з впровадження ощадливого виробництва. От, наприклад, скільки ви генеруєте прибутку на кожного працівника вашого цеху. Впроваджуючи потокове виробництво чи вимірювання ефективності по людях, по обладнанню, ви автоматично ці цифри піднімаєте. Тут ви легко можете це порахувати.

Якщо візьмете інженера, там таке вже не проходить, тому що вони не генерують нічого - головний інженер жодної продукції не випускає. Однак є інші задачі. Наприклад, є головний інженер, відповідальний за дуже крутий інструмент, який називається ТРМ і OEE. Тому я зробив би мотивацію головного інженера саме за цей результат.


Спілкувався Тарас КОМАРЕНКО


Інтерв'ю записане під час Онлайн-марафону для виробників, що відбувся у рамках ініціативи Європейського Союзу EU4Business за підтримки ЄБРР. Повне відеоінтерв'ю ви можете переглянути за лінком: https://youtu.be/3IhIkRnnuKM