Як оптимізувати робочий капітал виробника

23 грудня 2020
136

Як виробникам управляти фінансами в нових умовах? Наскільки скорочення тривалості виробничого циклу чи скорочення рівня запасів позитивно впливає на прибутковість компанії? Про це ми спілкувалися з Михайлом Колісником, професором Київської школи економіки та президентом CFO Club Ukraine - Клубу фінансових директорів України.


- Михайле, я хочу з вами поспілкуватися про фінанси виробників та, зокрема, про управління робочим капіталом. Для чого виробнику скорочувати обсяг незавершеного виробництва, термін виготовлення замовлення та зменшувати запаси?

- Давайте я спробую пояснити простою мовою, що ж таке робочий капітал. Уявіть собі, що ваш бізнес - то є нафтопровід. У вас є труба, у вас є підставки, на яких та труба стоїть, є насосні станції, які ту нафту можуть по тій трубі прокачати. І от до вас приходить перший клієнт і каже: "Перекачай мені сто тонн нафти". Заливає він ту нафту в нафтопровід, а нічого не відбувається - нафта розтеклася по дну, а до кінцевого споживача так і не дійшла. Що ж відбулося? У вас було обладнання, але у вас не було робочого капіталу. Робочий капітал - це та нафта, яка залита всередину труби. Якщо ви хотіли почати бізнес, ви мали не тільки побудувати нафтопровід, але і перший раз своїм коштом заповнити його нафтою. Це називається "технологічна закачка нафти". Так-от, кожен бізнес - це такий своєрідний нафтопровід. Тільки у нас з вами не металева труба, у нас замість цього сировина і матеріали на складі. Потім вони лежать у вигляді незавершеного виробництва вже в цеху, потім вони лежать у вигляді готової продукції на складі. І навіть коли товар звідти забрали, на тому біди виробника не закінчуються, адже все це лежить на бухгалтерському рахунку як товар, котрий клієнт забрав, але ще не оплатив (це називається дебіторська заборгованість). І ця довжелезна “труба” з бухгалтерських рахунків, на яких накопичена велетенська сума, може в декілька разів перевищувати все те, що ви вклали в обладнання, приміщення та основні фонди.

Помилки підприємців щодо робочого капіталу частіше призводять до банкрутства, ніж помилки у капітальних проєктах, які вони починають. Тому пильнуйте для початку свій робочий капітал. Пильнуйте ту трубу, в яку залиті ваші гроші у вигляді запасів незавершеного виробництва, готової продукції, дебіторської заборгованості… Пильнуйте, якими грошима це все профінансовано.

І от тепер повертаюся до питання про тривалість виробничого циклу. Чому ми, говорячи про капітал, переходимо до днів? Пояснення дуже просте. Насправді немає великої біди у тому, що у вас великі чи маленькі запаси. Біда є тоді, коли ваші запаси зростають швидше, ніж ростуть ваші продажі. Показник, який відповідає за обертання запасів, так само як і показник, який відповідає за обертання незавершеного виробництва в цеху, вимірюються в днях і містять у собі величину запасів, собівартість проданої продукції, або те, що ми виготовили й відповідно передали на склад.

Якщо ж ви скорочуєте, наприклад, операційний цикл, то математично виходить, що ви скоротили величину запасів, але продажі залишилися на тому самому рівні. Це важливий момент у такому випадку. Якщо при цьому ви скоротили запаси, до вас прийшов клієнт, бачить, що на полицях порожньо, і пішов купляти до вашого конкурента, то від скорочення запасів жодної користі не буде. Тому ми з вами обговорюємо зараз математичну модель, при якій знаменник залишився на попередньому рівні - продажі наші (або собівартість проданої продукції) не впали, а от величину запасів я скоротив. І є інший момент, при якому ми можемо скоротити виробничий цикл. Збільшуйте ваші продажі при тих самих обсягах запасів, і у вас знову скоротиться операційний цикл. Тобто ще раз наголошую: або скорочуємо запаси при попередніх продажах, або збільшуємо продажі при попередньому рівні запасів. Ну а в ідеалі, оскільки ці два параметри взаємопов’язані, то нам доведеться працювати з першим і з другим.

Михайло Колісник, професор Київської школи економіки та президент CFO Club Ukraine

- А от наскільки це відчутно? От якщо ми говоримо про мільйони гривень заморожених коштів у незавершеному виробництві, в запасах, в сировині, у напівфабрикатах… Наскільки це скорочення тривалості виробничого циклу, або скорочення рівня запасів, позитивно впливає на прибутковість компанії?

- Річ у тім, що таке скорочення позитивно впливає не лише на прибутковість, воно впливає і на величину прибутку. З точки зору акціонера чи власника бізнесу, мене мають цікавити навіть не так прибутки, як більше грошовий потік. У кінцевому етапі я фінансист, тому мушу бути трошечки цинічним. Ціль діяльності бізнесу на рівні власника - це забезпечення його багатства й отримання грошового потоку. Тому якщо бізнес генерує ці грошові потоки й генерує задоволення власника від життя, то принаймні на верхньому рівні фінансів, будемо вважати, все гаразд. (Жартує - авт.)

Тепер, коли далі ми починаємо дивитися на робочий капітал, що ж відбувається насправді? Який відбувається вплив і взаємозв’язок таких показників? Є у компанії дві форми звітів, котрі використовуються найчастіше, - це “Баланс”, або, як у бухгалтерії кажуть, "Форма №1", і друга форма називається "Звіт про фінансові результати", або "Форма №2", менеджери його часто скорочено називають P&L, англійською "profit and loss account". І от якщо подивитися фактично на робочий капітал, то де він знаходиться? Одна половина його знаходиться насправді в активах, це якраз наші з вами запаси, незавершене виробництво, дебіторка й усі інші елементи, які відповідно є. Думаю, не треба багато знати про фінанси, щоб зрозуміти, що активи мають дорівнювати пасивам. І тому, якщо я збільшу запаси, дебіторку, незавершене виробництво, буду вносити забагато передоплат за товар, а товар поки ще не отримувати, то мені все це в пасивах треба буде чимось фінансувати.

Чим я можу це фінансувати? Тут декілька варіантів для власника - або бери в себе вдома свої заощадження й неси назад у бізнес (правда, тоді невідомо, чи ти маєш бізнес, чи бізнес має тебе в цій ситуації). (Жартує - авт.) Чи другий можливий варіант - ходити по банках, показувати себе “білим і пухнастим” для того, щоб тобі дали кредит. Але, як тільки ви візьмете кредит, вам доведеться платити по ньому відсотки. І от ці відсотки, які накопичилися за певний період, вже потрапляють у звіт про фінансові результати.

Найпростіший варіант взаємозв’язку такий. Ви продаєте стільки товару, скільки й до того продавали, заробляєте ту саму маржу, яку й до того заробляли, але у вас менші запаси, менша дебіторка, менші передплачені витрати, пов’язані з таким виробництвом, менший залишок незавершеного виробництва, і ви змогли віддати частину кредиту, який тепер вам не потрібен. Що далі? У вас є менший відсоток, і від того зростає ваша прибутковість. Лишається подбати лише про одне, щоб ваша дебіторка стала грошима, і тоді вже можна говорити про задоволення власника.

- А якщо кредиту немає - що тоді?

- Якщо кредиту немає, то я б сказав, що певною мірою це ще гірше. Бо хоча ти не платиш відсотки банкіру, але є питання повернення грошей у твій капітал. Є бізнес, в який ви вклали, наприклад, 100 тисяч доларів, і якщо дохідність за якийсь певний період 10 тисяч доларів, то бізнес приносить 10% (це називається ROE, return on equity). У власника може виникнути просте питання: а чи 10% це більше, ніж дають по депозитах у банку? Чи бізнес, яким я займаюсь, який віднімає у мене весь час, який забирає цінні години мого життя, приносить мені дохід більший, ніж було б, якби я ці гроші поклав на депозит? І от питання дуже просте. Ви вклали гроші в запас, ви вклали гроші в робочий капітал, але, може, було б краще зібрати ті всі гроші та віднести в банк?

- А як це побачити? Особливо якщо це компанія cache only? От власник подивився нашу з вами розмову і каже, що треба скорочувати незавершене виробництво, запаси й терміни виконання замовлення. А як метрики зняти? Як зараз зрозуміти, наскільки скоротити, на основі чого орієнтуватися?

- Це насправді в українських умовах нелегка задача. Питання полягає в тому, що для початку я подивився б за упорядкуванням процесів та процедур, які є у компанії, і після того пробував би дивитися, як процеси протікають в основному потоці створення цінностей компанії (тобто у виробничих процесах, процесах підготовки виробництва, процесах поставки готової продукції).

Я дивився б, як ці процеси можна оцифрувати, за допомогою яких точок контролю я можу зняти інформацію, і все це "поставити в управлінський облік". За його допомогою можна зрозуміти, скільки продукції застрягло у нас з вами у вигляді не готової продукції та, відповідно, побачити, як перетікають вартості з цеху в цех. Також треба зрозуміти, що відбувається з дебіторською заборгованістю.

Вам треба поставити такий облік, який дасть інформацію про найбільш напружені точки вашого бізнесу. Дасть чітку бухгалтерську інформацію. В Україні це посилюється тим, що, захищаючись від недружнього середовища, наш бізнес роззосереджується по багатьох юридичних особах, по приватних підприємцях, і тоді проблема з управлінським обліком стає пов’язана і з тим, як поєднати усіх разом в одній звітності. В бухгалтерському обліку це називається "консолідація фінансової звітності". Її треба робити грамотно.

- Поговорімо про побудову управлінського обліку в виробника. Як цей процес має виглядати, який є кінцевий результат? Скільки це може займати часу, яка це може бути там орієнтовна вартість, етапи?

- Ви мусите розуміти: якщо ви виробник, то бухгалтерського обліку вам недостатньо. Як казав один мій знайомий фінансовий директор: "У мене на заводі 21 цех, які перетворилися у велетенський Бермудський трикутник. В ньому зникають цілі поїзди, літаки та кораблі ресурсів, зникають десь на два-три тижні, а потім моя бухгалтерія неначе, власне кажучи, креветку з супу, виловлює: "О, - каже, - є готовий продукт, у нього така собівартість". Як вони його знайшли - це велике, що називається, мистецтво.

Експерти Онлайн-марафону для виробників, 2020

Бухгалтерський облік переважно концентрується на питаннях компанії в цілому, і по стандартах він буде пропонувати вам завести рахунок "незавершене виробництво" для всього виробництва в цілому. А мені для управлінського обліку потрібно, щоб це було по окремих цехах. Тобто задача, щоб твої бухгалтерські рахунки, які тепер ще й стануть управлінськими рахунками, не були узагальненими для компанії в цілому, а були, наприклад, деталізовані таким чином, як протікають в тебе процеси, і показували, що в тебе відбувається в компанії.

Я завжди кажу, що управлінський облік - це як іграшкова залізниця. В старі часи, коли комп’ютерів ще не було, будували макет справжньої залізниці в будинку, де сиділи диспетчери, і там вони посували іграшкові поїзди так само, як рухалися справжні. І слідкували за тим макетом, щоб один іграшковий поїзд не зіштовхнувся з іншим. Так-от, ваш бухоблік повинен бути отакою іграшковою залізницею, яка гарно повторює всі справжні вигини процесів, всі матеріальні протоки продукції та праці по ваших цехах, в межах потоку створення цінності.

Переважно консультанта з фінансів кличуть коли маржі уже нема, заробітків нема, все потрібно зробити “на вчора”, а процеси не прописані, бухгалтерська система не інстальована, і взагалі нам ще треба півроку, а то й рік, поки ми розгребемо "дебіторку", запаси, хоча б у загальному бухгалтерському обліку... Я почав би з питань стратегії, щоб розуміти, куди рухається компанія. Вона буде ще розширюватися, для неї важливо лідерство по витратах чи для неї важлива диференціація? Це дуже впливає на те, як ми будемо обліковувати витрати всередині компанії. Далі потрібно впорядкувати процеси. І отут потрібна саме ланка спеціалістів, які займаються операційним менеджментом, експертів, які займаються ощадливим виробництвом. І, як наслідок, тільки після того, коли вони впорядкують цю частину, можна подивитись, що було впорядковано, через які цехи проходить твоя продукція, як там організовані матеріальні, грошові, фінансові й інформаційні потоки. І після того можна спробувати все це поставити на набір рахунків. Спочатку можна навіть спробувати зробити це в ручному режимі, але відразу треба поставити собі питання, який софт (програмне забезпечення) ви будете для цього використовувати.

- Хто, власне, має це робити? Коли ми говоримо про цей процес, це уявляється так легко, невимушено і досить швидко. На практиці ж це головний бухгалтер, бухгалтерія чи нові позиції?

- Це є загальна задача компанії в цілому. Особливе навантаження лягає на фінансову вертикаль, і я буду чекати, щоб фінансисти компанії також були організовані правильно з точки зору менеджменту.

Але є одна невеличка проблема. Всі, хто працює на підприємстві, переважно, будуть неохоче додавати собі нові цілі, тому що людина - такий біологічний організм, якому властиво трохи шкодувати себе. І тому консультант в цій ситуації може виступити хорошим "свіжим оком" зі сторони. Тому роль консультанта тут є достатньо важливою, просто я хотів би регулювати очікування. Не чекайте, що консультант буде за вас вигрібати все, що у вас на бухгалтерських рахунках зібралося, передавати їх заново, розгрібати старі періоди, передавати нові рахунки й так далі. Він для цього мусить влаштуватися тоді до вас на постійну роботу, ну і через декілька років він уже не буде тим “свіжим поглядом”. Бо консультант цінний в тому, що він бачить декілька компаній і має стереобачення цієї проблеми з різних сторін.

- Повернімось до управлінських рішень, які можуть допомогти виробникам підвищити прибутковість. Якщо ми переходимо з відрядної форми за зроблену роботу на погодинну форму оплати, за умови зростання продуктивності, це нам що дає глобально?

- Цим ви регулюєте співвідношення своїх фіксованих та змінних витрат. Тому в глобальному плані такий перехід збільшує показник, який називається "операційний важіль" - співвідношення маржинального прибутку до операційного прибутку. Уявімо, що при коливаннях продажів на 1-2% вверх або вниз, операційний прибуток почне коливатися більше, ніж він коливався до того. Якщо операційний важіль 7, то у такому випадку зміна продажів на плюс-мінус 1% приведе до коливання операційного прибутку в плюс-мінус 7%. Але якщо ви частину людей переводите з відрядної форми оплати праці на фіксовану оплату, то ви зменшуєте свої змінні витрати, збільшуєте фіксовані, і ваш операційний важіль, відповідно стане 13. І от тоді, якщо продажі коливаються, на плюс-мінус 1%, то ваш прибуток починає коливатися на плюс-мінус 13%. Тобто з фінансової точки зору для мене це радше ризик. Але у випадку зростання продуктивності праці тут інше питання. Зростання продуктивності праці означає, що ви не на склад попрацювали.

- Точно!

- Зростання продуктивності праці - це про кількість продукції, яка була продана і виготовлена, а не просто відправилася на склад. Тільки у такому випадку зростатиме ваша маржа, і тому кінцевий прогноз цього операційного важеля вже буде залежати від конкретних результатів - тут я так з ходу не можу оперувати цифрами. Однак тоді у вас трошки інша ситуація - у вас з’являється можливість гарно реагувати на різні пікові зміни навантаження у напрямку збільшення і ви зможете виконувати замовлення навіть у дуже стислі терміни. А якщо при цьому ще й зможете домовитися з клієнтом про доплату за більш раннє завершення робіт, то у цьому випадку вам буде, як кажуть, "респект і уважуха"! (Сміється - авт.)


Спілкувався Тарас КОМАРЕНКО


Інтерв'ю записане під час Онлайн-марафону для виробників, що відбувся у рамках ініціативи Європейського Союзу EU4Business за підтримки ЄБРР. Повне відеоінтерв'ю ви можете переглянути за лінком: https://youtu.be/lgasYPzxyug