12 фінансових порад виробникам

08 липня 2020
170

Важко спрогнозувати, яким для українських компаній буде третій та четвертий квартал. Єдине, у чому можна бути впевненими: одним із головних пріоритетів у роботі на наступні пів року є виважені фінансові управлінські рішення. Ділимось фінансовими порадами від Михайла Колісника, керуючого партнера компанії FINART Smart Solutions.

1. НЕ ДІЙТЕ НАОСЛІП

- Зрозумійте фінансовий стан компанії. Щоб у вас не виникало випадків, що гроші десь поділися, їх немає, але куди вони поділися і як той механізм з грошовими потоками працює – ви не знаєте.

- Ви повинні зрозуміти, як у вашій бізнес-моделі, у вашій компанії пов’язані її прибутки та її грошові потоки. Але що треба зробити? Треба мати управлінську звітність.

- Побудуйте управлінську звітність. Що це за звітність? Це звіт про рух грошових коштів, але трошечки видозмінений і складений непрямим методом. Перша половина цього звіту являє собою P&L (звіт про прибутки та збитки), а друга - шляхом корекції перетворює прибуток у грошовий потік. У такому звіті ви можете побачити як прибутковість своєї компанії, так і грошові потоки, тому ви не будете робити дії та приймати рішення наосліп.

- Запровадьте в компанії управлінський облік, якщо ви не мали його досі. А якщо мали - перевірте, можливо, там щось треба виправити чи змінити. Управлінський облік - це привертання уваги компанії до ключових моментів (до того, куди діваються гроші у вашій компанії насправді).

- Зрозумійте, як і скільки ви заробляєте на своїх продуктах.

- В часи економічного розвитку фінансисти концентруються на показниках прибутковості, зокрема операційному прибутку (EBIT) чи операційному прибутку до амортизації (EBITDA). А в часи кризи задачею компанії є зберегти позитивним вільний грошовий потік, що належить акціонеру (FCFE), або хоча б вільний грошовий потік (FCF).

2. ПОПРАЦЮЙТЕ З ПОРТФЕЛЕМ СВОЇХ ПРОДУКТІВ

- У вас впали продажі? Чи знаєте відповідь на питання “чому”?

- Якщо це попит впав, то тоді вам треба працювати з ціною. Вам потрібно знати про граничні витрати.

- Якщо все-таки змінилися потреби на ринку, а ви далі продовжуєте випускати той продукт, який за своїми характеристиками уже не потрібний або не задовольняє клієнта - треба розглядати варіанти зміни власних продуктів.

- З продуктами завжди треба працювати у портфельному контексті. Сам по собі продукт може бути за якимись характеристиками хорошим, видатним чи посереднім. Неважливо, які характеристики демонструє ваш продукт. Важливо, які сукупні характеристики демонструє весь набір ваших продуктів у момент, коли ви цей продукт туди додаєте або забираєте.

3. ЯКЩО ПОПИТ ВПАВ - ПРАЦЮЄМО З ЦІНОЮ

- Значна частина компаній має суттєвий запас для зниження ціни. Потрібно просто максимізувати маржинальний прибуток, який іде на покриття постійних витрат.

- Це варто було зробити ще до того, як настала криза. Вам потрібно підібрати таку ціну, щоб на виході отримати кількість штук продукції, яка максимізує маржу. Так потрібно зробити для всього портфелю своїх продуктів - додавати сюди нові маржинально прибуткові продукти й розуміти, як вони взаємно впливають один на одного. Бо один продукт своїми продажами може зменшувати продажі другого або, навпаки, підсилювати його - це і є портфельний контекст, про який не потрібно забувати.

4. ЯКЩО ЗМІНИЛИСЯ ПОТРЕБИ - РОЗГЛЯДАЄМО ВАРІАНТИ ЗМІНИ ВЛАСНИХ ПРОДУКТІВ

- Сфокусуйтеся на інноваціях у світі “блакитних океанів”.

- Запитуйте не наявних клієнтів, чому вони у вас купують, а запитуйте тих, хто ними не є. Не забувайте питати колишніх клієнтів, чому вони перестали користуватися вашою продукцією.

- Побудуйте стратегічну канву для своїх продуктів. Зрозумійте “точки болю” при споживанні ваших продуктів, цикл вражень та переживань покупця в ході споживання вашого продукту (покупка, доставка, споживання, сервіс, аксесуари, утилізація). Зрозумійте низку подій, в ході яких споживають ваш продукт - що клієнти роблять до того, після того, під час того, як споживають ваш продукт і чим вони його можуть замінити.

- Новий продукт повинен генерувати маржу після віднімання трасованих на нього витрат, а його ціна повинна максимізувати маржинальний прибуток. Він повинен в цілому покращувати фінансові властивості портфелю продуктів. Тобто інші маржі не повинні впасти (а повинні ще й зрости) від того, що вводиться новий продукт.

5. ПРАЦЮЄМО З ЗАГАЛЬНИМИ ФІКСОВАНИМИ ВИТРАТАМИ

- Ставтеся конструктивно до скорочення фіксованих витрат і не поспішайте все “різати”.

- Дивіться на обставини, дивіться, що ви говорите і з ким ви обговорюєте скорочення витрат, які є обставини, й дивіться, в кого сила у переговорах у момент скорочення тих витрат. Там не просто математика – там можуть бути 4-5-10 нематематичних обставин, які потрібно враховувати під час скорочення витрат.

- Проаналізуйте витрати за їх розміром (аналіз Парето) та розділіть витрати на ключові та неключові.

- Працюйте над витратами обов'язково в команді.

Що можна робити:

- Оренда – подивіться, які альтернативи в орендодавця, яка ваша переговорна пропозиція. Якщо ми, наприклад, ключовий орендар у торговому центрі (як “Сільпо”), потік людей генерується нами, ми можемо прийти до орендодавця і навіть говорити про те, що просимо нам скасувати плату за оренду, а ми покриватимемо комунальні видатки... Гра небезпечна, але ви ніколи не виграєте, якщо не вступите в гру.

- Маркетинг і реклама – що буде, як їх не буде? Є випадки, коли скорочують витрати на маркетинг і рекламу (які нібито недостатньо ефективні) і приріст продажів починає падати настільки, що всі починають шкодувати й думати, що дарма вони це зробили.

- R&D – чи можна (тимчасово) зупинити та заморозити нові дослідження, розробки? Що будуть робити конкуренти у цей час? Ви заморозили дослідження, а конкуренти - ні. І ось ви назавжди втратили технологічну першість.

- Навчання – що буде, якщо ваш персонал буде ненавчений?

6. ПРОБУЄМО РЕСТРУКТУРИЗУВАТИ ФІКСОВАНІ ВИТРАТИ В ЗМІННІ

- Частину витрат, які раніше були фіксованими, можна спробувати реструктуризувати та замінити змінними. Серед них - оренда, заробітна плата й деякі інші витрати.

- Але не поспішайте “різати” все підряд і не поспішайте реструктуризовувати все підряд - думайте і рахуйте.

7. ЗМІНА СИСТЕМИ КОМПЕНСАЦІЇ

- Слід бути дуже уважними при зміні системи компенсації ключового персоналу. Це може змінити корпоративну культуру. А зміна корпоративної культури вимагатиме зміни системи влади.

- Не робіть це без допомоги HR, адже справа тут набагато глибша, ніж просто поставити цілі. Тут комунікації більш важливі, ніж системи стимулювання. І збільшення інтенсивності винагороди не завжди працює.

- Багато комунікуйте, розвіюйте страхи, апелюйте до цінностей, малюйте картини майбутнього. Ті, на кого не вплинули комунікації – не сходяться з компанією по цінностях, тому подумайте, чи ці люди є ключовими для компанії.

- Перегляньте плани продажу, перестаньте переносити недовиконаний план на майбутні періоди.

- Постарайтеся зберегти ключовий персонал.

8. СПРОБУЙТЕ РЕСТРУКТУРИЗУВАТИ СВОЇ БОРГОВІ ЗОБОВ'ЯЗАННЯ

- Зустріньтеся зі своїм банкіром і поговоріть з ним. Спробуйте реструктуризувати повернення тіла кредиту та відсотки по ньому. Зараз є багато цікавих прикладів, коли компанії оголошують технічний дефолт і кажуть: “Ми хочемо реструктуризувати борги. Що ви хочете – мати боржника, майно котрого прийшло до вас в уплату і ви взагалі з того не будете мати нічого відшкодованого, чи хочете трошки м’якше до мене поставитись?” Так кажуть такі боржники. Спробуйте повести цю гру з банкіром. Не факт, що вийде (сила в переговорах буває різна), але ви ніколи не дізнаєтеся цього, поки не спробуєте.

- Обговоріть можливість отримання нового кредиту під поповнення робочого капіталу. Уважно вивчайте реакцію банкіра на вашу пропозицію, оцініть паузу, після якої він відповів. Коли люди відповідають щиру правду і не замислюються, то вони відповідають через 0,2-0,5 секунди після того, як ви поставили питання. Якщо пауза більша, то людині треба було обдумувати правду, а потім обдумувати, що вам відповісти. Так що, попрацюйте з банкіром, побавтесь трошки в психологію.

9. РЕСТРУКТУРИЗУЙТЕ КАПІТАЛЬНІ ПРОЕКТИ КОМПАНІЇ

- Зараз не найкращий час починати нові капіталомісткі проекти.

- Перегляньте портфель наявних проектів – призупиніть ті проекти, які можна призупинити.

- Замість капіталомістких проектів, оцініть і прийміть до виконання проекти “low cost high value”. Це проекти, які створюють цінність для клієнта, але не вимагають додаткових великих капіталовкладень. Добре, якщо вони сприятимуть лояльності ключових клієнтів.

- Вітаються також проекти,пов'язані з реорганізацією процесів, упорядкуванням управлінського обліку тощо.

10. ОПТИМІЗУЙТЕ РОБОЧИЙ КАПІТАЛ КОМПАНІЇ

- Неконтрольований робочий капітал погубив вже не одну компанію, як у часи входу в кризу, так і в часи виходу з неї. Тому помилки в управлінні робочим капіталом є найбільш поширеною причиною банкрутства.

- В часи кризи робочий капітал заморожує грошові потоки компанії. А в часи виходу з кризи органічне зростання робочого капіталу часто недостатнє для забезпечення росту продажу і компанія зустрічається з браком фінансових ресурсів.

Загальні принципи:

- Уникайте видавання авансів, але всіма силами вітайте отримання авансів :-)

- Старайтесь по можливості наростити кредиторську заборгованість і не давайте нарощувати дебіторську заборгованість.

- Оптимізуйте виробничий процес (шукайте та розшивайте вузькі місця по ТОС) та складські запаси (працюйте дрібними, але регулярними партіями).

- Використайте максимум переговорної сили, яка у вас є у всіх попередніх питаннях. Всі будуть намагатися зробити з вами прямо протилежне до того, що ви хочете.

- Період обертання дебіторської заборгованості не повинен перевищувати період обертання кредиторської заборгованості. Це головна умова наповнення вас грошима.

- Інструменти, які вам допоможуть, - ощадливе виробництво, поставки точно вчасно (Just-in-time), інструменти теорії обмежень (ТОС), оптимальна віддача процесів на аутсорсинг.

11. КОНТРОЛЮЙТЕ ДЕБІТОРСЬКУ ЗАБОРГОВАНІСТЬ

Дебіторська заборгованість заслуговує окремої поради, оскільки є найчастішим джерелом непомітного постійного відтоку капіталу.

Загальні принципи:

- Дебіторська заборгованість не повинна рости швидше, ніж ростуть наші продажі.

- Дебіторська заборгованість не повинна зменшуватися повільніше, ніж падають наші продажі.

- Контролюємо період обертання дебіторської заборгованості.

- Пам’ятайте, що коли ви даєте товарні кредити, то це є колегіальне рішення. Не старайтесь приймати це одноосібно.

- Стандартизуйте свої платіжні умови й балансуйте між витратами на безнадійну дебіторську заборгованість і витратами на моніторинг кожного клієнта. Щоб не вийшло так: те, що ми втрачаємо на дебіторській заборгованості - насправді менше, ніж те, що ми платимо цілому велетенському відділу, який аналізує, чи можна клієнтові надати товарний кредит.

- Інструменти, які тут допомагають: листи нагадування, особисті візити, моніторинг відкритих та закритих джерел, (тимчасове) зупинення відвантаження, факторинг (регресний та безрегресний), грошові дисконти, платіжні калькулятори продавців (вони повинні розуміти, що продати – добре, а вчасно або навіть швидше отримати гроші – ще краще), узалежніть комісійні продавців від таких платежів.

12. НЕ БІЙТЕСЯ…

Пам’ятайте, що всі рішення є правильними для тих умов, в яких вони приймалися, та за тої інформації, яка була в наявності. Не чекайте від майбутнього підступу, адже ви все одно не знаєте, що буде в майбутньому.

Рекомендації записані під час спецпроекту “Управління виробничою компанією в часи коронакризи”, що відбувається у рамках ініціативи Європейського Союзу EU4Business за підтримки ЄБРР. Відеозаписи всіх онлайн-зустрічей ви можете переглянути за лінком - https://bit.ly/bisc-sp-wb

Автор ілюстрації: slidesgo / Freepik